Я хотел бы поделиться некоторыми стратегическими наблюдениями за последние два года в области розничного ценообразования, которые я накопил, работая в Советах директоров розничных компаний и проектах по ценообразованию. И, возможно, предостеречь тех, кому это важно и кто может слышать и критически подходить к своим стратегическим решениям, даже если удалось создать бизнес с миллиардными оборотами, который в рознице не такой уж устойчивый, как может казаться, колебания выручки из-за ценообразования на 2-5% может привести к убыткам, не говоря уже о разрушении капитала собственников, что вообще редко кто считает.  Какая же самая критичная стратегическая ошибка сейчас делается многими локальными розничными компания?

Усиление конкуренции неминуемо приводит к снижению трафика многих локальных розничных сетей, особенно у тех у кого нет дифференцированного ценностного предложения, у кого-то трафик снижается на 5% у кого-то на 10% . В ответ на это, многие руководители и собственники осуществляют реактивное управленческое решение — вернуть трафик, количество чеков. И часто делается это любой ценой: за счет прямой конкуренции по ценам KVI (товарам индикаторам) и агрессивного промо, даже если это приводить снижению валового дохода. Иногда можно слышать такие заявления — что снизить цены чтобы быть » в рынке» является главной целью новой политики ценообразования.  Почему это является стратегической ошибкой? 

Во-первых, часто такие решения принимаются, находясь в ловушках нашего мозга, в которые также попадают коллективные управленческие решения.  Первая ловушка заключается в том, что потери в два раза для нас больнее, чем достижения, т.е. потеря трафика на 5% может психологически восприниматься  как 10%. Вторая ловушка – наш мозг плохо работает со статистикой и цифрами,  которые в свою очередь плохо используется при принятии управленческих решений, если проанализировать не краткосрочные всплески трафика в период промо, а долгосрочные тренды, то можно увидеть во многих компаниях, что трафик в сравнимых магазинах все равно снижается, при уменьшении валового дохода, а  снижение цен и удержание Индекса цен  на KVI ниже конкурентов, часто, не как не коррелирует с трафиком и индексом проникновения соответствующей категории. На что мне немедленно могут парировать, если бы не делали, возможно было бы еще хуже, и это следствие первой и следующей ловушки. Третья ловушка – большую часть своего времени наш мозг находиться в режиме «автопилота», и ищет легкие и быстрые решения, и как кажется очевидные решения, получая от этого некоторую эйфорию.  Например,  какой быстрый ответ генерируют наш мозг на задачу  «Бейсбольный мяч и бита вместе стоят 1 доллар и 10 центов. При этом бита стоит на 1 доллар дороже мяча. Сколько стоит мяч?»  Не буду писать правильный ответ, можете провести расчеты, чтобы ваш мозг переключился с режима автопилота, в  котором он наверняка сейчас находится, в режим пилота с рефлексирующей функцией.

Во-вторых,  почему это стратегическая ошибка?   Сейчас,  я напишу утверждение, с которым многие не согласятся, а у некоторых  потянется рука написать комментарии в мой адрес, по поводу моей экспертизы…. Мое утверждение следующее – чтобы вы не делали,  особенно снижая цены, в долгосрочной перспективе с развитие рынка и усилением конкуренции, трафик в ваших магазинах будет неминуемо падать, это как закон Ньютона,  яблоко всегда падает.  И самое главное это не страшно для вашего бизнеса. Почему это так? С развитием рынка появляются большое количество конкурентов, которые предлагаю различные ценностные предложения, некоторые в качестве такого предложения имеют «всегда низкие цены».  И покупатели, даже если ваш магазин имеет такие же цены как конкурент, могут выбрать магазин конкурента, потому что он предлагает, возможно, чуть большую выгоду, например, ближе расположен к  дому, или просто покупателю понравилось его название. Критически важным фактором в выборе розничного магазина является случай покупки. Если рядом  с вашим магазином у дома открылся супермаркет, который предлагает расширенный ассортимент для случая  покупки « полонения запасов, или покупка прозапас» или «побаловать себя», то многие  покупатели для такого случая, конечно, будут посещать этот супермаркет, таким образом в вашем магазине снизиться трафик, т.е. количество чеков. Но давайте включим режим пилота нашего мозга, и проанализируем от чего зависит количество чеков? Конечно, от  количества покупателей и частоты покупок. Если трафик вашего магазина снизился из-за частоты покупки, это не так критично, но если он снизился из-за того, что какие-то покупатели перестали ходить в ваш магазин совсем, то это должно вызывать беспокойство. Но и здесь не все так очевидно.  Я бы предложил задать вопрос – являлись эти покупатели нашими целевыми и лояльными покупателями, и сколько они тратили в нашем магазине и какая была их корзина покупок ? Если ответ положительный, то это действительно критическая проблема, так как если вы проанализируете свою статистику, то 15-25% лояльных покупателей могут  приносить вашему магазину до 90% валового дохода.   И как правило, лояльные покупатели уходят не из-за цены, а из-за важных для них выгод и отношения.  Лояльные покупатели ищут Ценность, а не Цену, это основополагающий закон бизнеса.  Если ваша компания не может создать Дополнительную ценность за счет дифференцирующих выгод, конечно вам придется  снижать цены (вопрос на сколько мы рассмотрим в следующей серии постов).  И конечно, удержание лояльных покупателей при возрастающей конкуренции и падающем рынке, является ключевой стратегической задачей.   

В-третьих,    реактивное снижение цен, прямая конкуренции по ценам KVI (товарам индикаторам) и агрессивное промо является стратегической ошибкой,  так как  для оценки такого стратегического решения  используется перевернутая  пирамида бизнес-показателей, в которой на вершину поставлен  показатель трафика и выручки.  Но при этом количество денег, которое остается у розничной сети определяется показателем Валовый доход.  Именно эта, сумма денег покрывает наши операционные расходы, и именно, из Валового дохода формируется операционный денежный поток, который мы можем реинвестировать в открытие магазинов и создание дополнительной ценности через дифференцирующие выгоды.  Если Валовый доход снижается, то у нас не остается денег на создание дополнительной ценности, наши лояльные покупатели начинают от нас уходить, от чего еще больше и сильнее снижается Валовый доход, и мы начинаем катиться с горы.  Какие критические драйвера снижения Валового дохода?   Прежде всего агрессивные и неоптимальные промо, из за неоптимальной глубины скидки, длины скидки и высокого уровня канибализации в ценовых сегментах, а также резко возросший процент покупателей, так называемых «охотники за скидками», которых сейчас около 25%, в сравнении с 3-4 года  назад — 11-12%.  Второе – нерелевантный выбор списка KVI и стратегии конкуренции по цене. Часто выбор KVI осуществляется экспертным путем без оценки Индекса проникновения SKU и Ценовой эластичности. И даже один (про выбор и оптимизация KVI мы поговорим отдельной серии постов на эту тему).   Третье – управление розничными ценами осуществляется без учета ценовой чувствительности покупателей на отдельные SKUs и в отдельных магазинах или кластеров магазинов.

Подумайте, включите режим пилота,  прежде чем включать реактивный режим снижения цен и удержания трафика любой ценой. 

Александр Шубин, управляющий партнер myRetailStrategy