Сначала задам один вопрос. Нужно ли пересчитывать всю категорию при изменении цены на один ее товар?
Если вопрос вызывает у вас удивление, и вы сходу отвечаете: «Конечно же да!» — дальше можно не читать, вы вряд ли прочитаете что-то новое.

Для тех, кто остался, хочу поделиться своим опытом из практики и почему важно учитывать перекрестную эластичность. Но сначала немного теории.
Перекрестная эластичность – это показатель, отражающий то, как изменение цены на товар X, влияет на изменение спроса на товар Y. По сути, это то, что чаще называют «каннибализацией» (когда рост цены на X провоцирует рост продаж Y) и «комплементарностью» (когда рост цены на X провоцирует падение продаж Y).
Сразу обращаюсь к тем коллегам, которые услышав про эластичность начинают доказывать, что ее невозможно посчитать, и вообще, есть категорийные менеджеры, которые на интуитивном уровне чувствует все эти взаимосвязи и устанавливает идеальны цены. Я сам был таким же и спорить с вами не буду. В конце концов, естественный отбор дело добровольное 🙂 Но если серьезно – сколько, объективно, SKU человек может таким образом учитывать? Ну 200, 300, ок, 500 максимум. Что с остальной матрицей делать-то? Потягивать формулу в Excel? А разные регионы? Разные локации и еще с десяток прочих ограничений.
Был у меня однажды случай, когда, «недоглядев» и скорректировав цену «под конкурента» на одну позицию в птице охлажденной, мы не учли, что в отличии от конкурента у нашего товара есть на полке заменители, и пока ценовой паритет между брендами соблюдался, все товары продавались равномерно. Но, именно, после корректировки, произошло переключение спроса, и те позиции, которые не были скорректированы просто протухли, в буквальном смысле. Это яркий пример того, что нет отдельной цены на товар в категории, есть категория, ее ценовые сегменты, ценовые линейки, и при изменении цены на один товар, мы обязаны учитывать как она будет взаимодействовать с другим. И таких примеров масса, просто, не все так быстро тухнет как курица 🙂.

Более того если мы посмотрим на проблему шире, мы обязательно вспомним про «Треугольник Прибыли» — когда вопрос управления границами ценовых сегментов, напрямую влияет на объем получаемой прибыли (см. рисунок). Перед менеджером встает задача, когда нужно оптимизировать «площадь прибыли» по каждому ценовому сегменту.
Можно частично решить проблему прописав такие взаимосвязи между товарами. Но снова возникает вопрос по типу: «Окей, я понимаю, что товар А должен стоить дороже товара Б, но какая граница переключения? При каком ценовом разрыве покупатель решает отказаться от товара А и переключиться на Б?»