1. Розничная компания
2. Система динамического ценообразования Smart Pricing
3. Постановка задачи
4. Реализация пилотного проекта
5. Оценка результатов (Прежде чем перейдем к цифрам, немного скажем о том, как они считаются.)
6. Итоги
7. Интерью Коммерческого директора

Кейс пилотирования системы динамического ценообразования в условиях Российского севера.

О компании

В данной публикации мы рассмотрим пример использования системы ценообразования «data-driven» на примере торговой сети «Петрович». Нет, речь не про того Петровича, который «жжёт», а про региональную продуктовую торговую сеть магазинов формата «У дома», состоящую из 68 магазинов в Архангельской области.

Отличительной особенностью региональной сети является наличие в ассортименте большого кол-ва «no-name товаров», не пересекающихся напрямую с конкурентами, а также большая доля покупателей с низким доходом. Еще одной спецификой является наличие нескольких кардинально отличающихся кластеров: по конкуренции — магазины без конкуренции, магазины с умеренной конкуренцией и магазины с максимальной конкуренцией. Кластеры другой группы – по сценариям покупки: магазины в отдалённых населенных пунктах, классические магазины у дома и магазины на автомобильных магистралях.

Спойлер: благодаря этим особенностям, пилот получился даже более интересным и показательным.

 

Что за «пилот» и на чем «летим»

 

Небольшое отступление для тех, кто не знаком с системами ценообразования, построенными на анализе данных и алгоритмах машинного обучения: сначала расскажу, что это и зачем это нужно.

Фактически в ритейле существуют две схемы ценообразования. Первая – это система на основе правил. Пример такого правила: Товары KVI на 5% дешевле конкурента N, остальные с наценкой 50%.  Вторая схема – это автоматизированная система, построенная на основе анализа данных. Здесь уже могут применяться разные алгоритмы: например, оптимизация с учетом ценовой эластичности. Суть системы в том, что цены считает программа.

SmartPricing, о которой дальше пойдет речь, – это система, относящаяся ко второму типу, но включающая в себя помимо автоматизированных алгоритмов возможность задавать правила для получения максимально прогнозируемого результата.

В процессе пилотного проекта клиент может на тестовой выборке в собственной сети протестировать, как работает данный подход, и проверить, готова ли сеть с технической и организационной точек зрения к подобным решениям, сравнив результаты контрольной группы с нормативной. Пилот проходит от двух до шести месяцев в зависимости от масштаба и типа сети.

Задача

Когда мы говорим о пилотах по ценообразованию, в 99% конечная цель звучит как: «хотим зарабатывать больше». Этот пилот не стал исключением, а про оставшийся 1% расскажу в другой публикации. Вместе с увеличением доходности клиент ставит цель — получить удобный инструмент автоматизации процессов ценообразования, чтобы сократить трудозатраты со стороны коммерческого блока и снизить количество ошибок, связанных с человеческим фактором.

Реализация

Процесс пилота состоит из нескольких этапов:

• Организационный;
• Технический;
• Этап реализации;
• Подведение итогов;

На организационном этапе с клиентом была определена проектная группа, согласованы пилотные и контрольные торговые точки, категории товаров, на которых будет проходить тестирование, ключевые задачи и сроки, ограничения и организационные моменты реализации проекта, а также методология оценки результатов.

На техническом этапе были решены задачи синхронизации систем SmartPricing и ERP заказчика, проверена корректность выгружаемых данных. Как правило, этот этап занимает от двух недель до месяца, в зависимости от масштаба компании и состояния исходных данных. Однако, в данном случае коллеги установили рекорд, и все данные в корректном виде были получены уже через 3 дня. Стоит отметить, что, несмотря на небольшой размер сети, управляющий центр компании демонстрирует очень хорошую эффективность по принятию необходимых управленческих решений и скорости внедрения изменений в компанию.

Этап реализации — это основной и самый долгий этап проекта. На этом этапе сначала настраиваются исходные параметры модели ЦО, определяется потенциал улучшений ключевых показателей, это согласовывается с клиентом, и затем начинается процесс переоценок. Переоценки проводились еженедельно и дважды в месяц. С клиентом проводились бизнес-ревью для контроля промежуточных результатов по согласованной методологии. Основные задачи бизнес-ревью — это обсуждение новых правил, координация переоценок и оценка промежуточных данных.

 

Подведение итогов — это завершающий этап пилота, на котором были оценены результаты.

Прежде чем перейдем к цифрам, немного скажем о том, как они считаются.

Как было сказано выше, суть пилота заключается в сравнении ключевых показателей двух групп торговых точек: контрольной и нормативной. В нашем случае в выборке было 16 торговых точек — по 8 в каждой из групп. В контрольную и нормативную выборки попадают точки с наиболее сопоставимыми параметрами продаж, ассортиментной матрицы, локации, конкурентного окружения. По прошествии срока пилота мы сравниваем динамику по пилотным и нормативным торговым точкам — дельта между этими показателями и является результатом проекта. Например, за сопоставимый период товарооборот на пилотных торговых точках вырос на 23%, а на контрольных на 9%, соответственно, 14% — это и есть эффект от внесенных изменений. Предварительно данные очищаются от выбросов, аут-офф-стоков и прочих факторов, нарушающих баланс выборки.

Итоги

По истечении срока проведения пилота по методике, описанной выше, были получены следующие результаты:

• Прирост по валовому доходу +16,5%;
• Прирост по товарообороту 8,9%;
• Трафик и кол-во транзакций при этом не только не упали, но даже немного выросли.

Пилот был признан успешным, и было принято решение перейти к этапу масштабирования и развертывания системы в промышленную эксплуатацию.

Конечно, стоит отметить, что такой прирост связан еще и с эффектом «низкой базы», т.к. до внедрения решения всё ценообразование было на основе правил и периодического несистемного мониторинга конкурентов.

По опыту аналогичных проектов медианный прирост, например, валового дохода по той же методике оценки составляет 9% и по товарообороту 2%. В данном случае «помогло» так же и то, что в ассортименте было много уникальных позиций, которые не представлены у конкурентов.

Принятие решения о пилотировании и тем более о регулярном использовании систем динамического ценообразования — всегда тяжелый и долгий процесс для любой розничной сети. В проекте «Петрович» решение было принято в течении недели, а подготовка и запуск пилота, как мы говорили выше, прошли в рекордно короткие сроки.

В чем причина такой высокой скорости и в чем особенность проекта? Эти вопросы мы задали коммерческому директору сети «Петрович» Евгению Денисову.

Денисов Евгений Васильевич
Коммерческий Директор ТС «Петрович».

 

-Евгений, как Вы пришли к принятию решения пилотирования системы динамического ценообразования, какие драйверы повлияли на это?

—  Магазины сети расположены в 40 населенных пунктах, с расстоянием в 1000 км между крайними точками.  Широкая география присутствия в нашем случае усложняет применение стандартных инструментов в розничном бизнесе, в том числе и ценообразовании. Мониторить нужно не 2 и не 10 конкурентов. Еженедельно мы проводим 52 мониторинга конкурентов. Регионы обладают различным уровнем конкуренции, а некоторые и спецификой потребления, которая приводит к разной эластичности спроса.

— В прицел ценообразования по правилам попадают только наиболее популярные товары — KVI. Хвостовой ассортимент регулярно мониторить накладно. В условиях наличия разных по уровню конкуренции регионов, внимание катменов всегда сосредоточено на высоко-конкурентных зонах. И, если цены на KVI устанавливаются по данным мониторинга конкретного населенного пункта, то цены хвостового ассортимента катмены устанавливают по воспоминаниям высоко-конкурентных зон на всю сеть, в значительной степени субъективно. Были подозрения, что недополучаем наценку в регионах низкой конкуренции.

— Хотели протестировать потенциал идеи создания отдела ценообразования, не отвлекая текущий кадровый состав.

— Посещение конференции по ценообразованию в Сочи в этом году дало много мыслей для дальнейшего развития компании, помогло общение с коллегами со всей России и ближнего зарубежья. Были впечатлены докладом Александра Шубина по методике ценообразования.

Евгений, какие опасения были при входе в пилотный проект?

— Самое главное – это отсутствие полного понимания алгоритмов работы системы: для всех система представлялась черным ящиком. Алгоритм расчета цены настолько сложный, что при попытке уложить его в голове полностью, мы решили считать, что это магия 🙂

— Возможные ошибки в ценообразовании, которые могли бы привести к фатальным последствиям.

— Неуправляемость и снижение контроля над правилами ценообразования, которые приняты в компании.

— Сложность в организации переоценок в пилотных магазинах, особенно на первом этапе пилота, когда количество переоценок максимально.

Как справились с опасениями и как проходил пилот?

 — Полный контроль с нашей стороны по переоценкам.

— Пришлось ввести дополнительные функции по оперативным переоценкам в магазинах — было непросто, но справились.

— Постоянные встречи с командой пилотного проекта, где обсуждались все вопросы и принимались управленческие решения.

— Проект проходил ровно, на третьей неделе полностью наладили процессы проекта.

— При получении переоценок, анализировали и пытались понять, почему системой были приняты такие решения.

— Проект прошел ровно.

— В конце второго месяца уже увидели эффект.

Евгений, Ваша команда демонстрировала в проекте высокую эффективность, как удалось собрать такую команду?

 — Мы делаем большую ставку на ИТ, аналитику и управление данными в развитии сети.

— Невозможность посещения магазинов в приемлемые сроки и личного общения с сотрудниками магазинов создает дополнительные требования к топ-менеджерам в области внедрения и применения систем автоматизации процессов.

— Создали высокую вовлеченность ТОП менеджеров в вопросы развития сети.

— Отсутствие внутренней политики и конфликтов в компании.

 Как Вы оцениваете результаты проекта?

 — Цифры говорят сами за себя.

— У нас были непродолжительные споры по оценке показателя трафика, но обсудили и пришли к общему выводу. Тем более, что незначительное снижение трафика в некоторых точках было компенсировано ростом других показателей.

— Пока осталось чувство черного ящика, но при входе в регулярное использование системы уверен, что оно исчезнет.

Евгений, какие планы, если не секрет, по развитию вашей розничной сети?

 — Взяли в команду Директора по маркетингу, в задачи которого входит:

1. Создать отдел ценообразования — внедрить в регулярный процесс систему ценообразования;
2. Усилить работу с промо;
3. Систематизировать форматы сети;

— Внедряем ПО для управления ассортиментными квотами и форматами;

— Тестируем новый формат, который учитывает последние эффективные тенденции в российском ритейле и учитывает наши особенности;

Евгений, спасибо за ответы! Высоких показателей и постоянного развития вашей розничной сети!

Итоги проекта: Система SmartPricing показала стабильность работы в разных ценовых и конкурентных кластерах, в ходе пилота подтвердились ожидаемые показатели и принято решение о промышленной эксплуатации системы в торговой сети.

Читайте кейс на Retail.ru