За первичным размещением акций сети магазинов Fix Price, проведенным в разгар кризиса, весной этого года, последовало снижение биржевых котировок компании. Как ритейлер собирается удерживать интерес инвесторов, почему не боится конкуренции с дискаунтерами и не намерен активно продвигать онлайн-продажи, “Ъ” рассказал гендиректор сети Дмитрий Кирсанов.

— Недавно из капитала Fix Price вышла Marathon Group Александра Винокурова, которой принадлежало около 3% сети. Чем был обусловлен этот шаг? На ваш взгляд, это позитивный или негативный сигнал для компании и для рынка?

— Мне сложно оценить, чем было вызвано решение. Но у каждого из инвесторов и акционеров есть своя логика приобретения и продажи акций. Marathon Group — наш давний партнер. Группа, так же как и остальные акционеры, разделила вместе с нами часть успеха во время IPO сети. Для нас выход Marathon Group, скорее, положительный сигнал. Это позволило увеличить free float. Чем больше акций в свободном обращении, тем выше их ликвидность в долгосрочной перспективе.

Что касается в целом взаимодействия с инвесторами, то мы постоянно с ними контактируем. Нами очень активно интересуются зарубежные инвесторы, в основном из США и Британии. Поэтому вряд ли можно сказать, что выход Marathon Group из состава акционеров нашей компании как-то негативно отразился на настроениях или ожиданиях держателей наших акций.

— Проведение сетью IPO в разгар кризиса было громким. Аналитики не ожидали, что книга заявок будет переподписана. Но уже летом стоимость акций сильно колебалась, а сейчас находится на более низкой отметке, чем на момент выхода на биржу. Что повлияло на эти скачки?

— На стоимость акций влияют два основных фактора — это макроэкономическая ситуация в стране и результаты самой компании. Менеджменту сложно повлиять на волатильность в экономике, но на результаты компании он повлиять может. Сейчас у нас стабильная динамика продаж, а рентабельность составляет 18,7%, чего нет у других ритейлеров. В целом у нас есть инструменты поддержания ежегодного роста like for like (сопоставимых продаж.— “Ъ”). Мы уверены, что сможем утроить развитие сети в ближайшие 10–15 лет.

— Каким образом?

— Мы видим потенциал для открытия в России, Белоруссии, Казахстане и других странах СНГ не менее 15,5 тыс. магазинов. Пока нет причин не открыть такое количество точек продаж. По прогнозам независимых аналитиков, рынок российский ритейла фиксированных цен, в котором мы играем, будет развиваться темпами около 19% в ближайшие годы — это в пять раза быстрее, чем ожидаемые темпы развития ритейла в среднем.

На более зрелых для нашего формата рынках — в США или Великобритании — доля магазинов низких фиксированных цен составляет 2,5–4%, тогда как в России — менее 1%.

У нашего формата большой потенциал в России, и мы как крупнейший игрок будем выигрывать от этой ситуации.

— Каковы прогнозы по финансовым результатам по итогам этого года?

— Будучи публичной компанией, мы ограничены в том, какими цифрами можем делиться до раскрытия официальной отчетности. В конце октября раскроем результаты за третий квартал.

— Сколько магазинов планируете открыть в ближайшие годы?

— По плану в 2022 году мы откроем 750 магазинов, а начиная с 2023 года — по 800 ежегодно. В этом году, например, мы увидели возможность чуть ускорить открытие магазинов и вместо 650 повысили прогноз по открытию точек — планируем прирасти на 730 новых магазинов, в том числе за рубежом и в регионах России. Кроме центра страны особенно динамично растем на Урале, в Сибири, на Дальнем Востоке. Причем эффективность наших магазинов, несмотря на активную экспансию, остается высокой что в Центральном регионе, что на Камчатке.

— Чьи площади вы занимаете?

— Мы научились использовать любой трафик и открываемся в помещениях, которые ранее занимали совершенно разные игроки рынка. Мы не боимся, а иногда даже с радостью открываемся рядом с «Пятерочкой», с «Магнитом» и другими федеральными игроками. Так мы получаем синергетический эффект: покупатели, с одной стороны, удовлетворяют свои потребности в продуктах питания, покупают полный набор скоропортящейся продукции, скажем, в «Пятерочке», с другой — заходят в Fix Price за товарами, которые не представлены в продуктовых дискаунтерах.

— Еще в прошлом году ассортимент вашей сети на 75% обеспечивали российские поставщики и 25% — китайские. Изменилось ли это соотношение?

— Оно сохраняется. Важно, что мы создаем практически весь ассортимент для себя. Нам важна себестоимость, нежели география закупки. Но с резким ростом курса доллара некоторые изменения в структуре географии произошли, часть товаров стало выгоднее закупать на территории России.

В импорте остались такие категории товаров, которые мы не можем пока купить или произвести внутри страны,— это часть декора, сезонные товары, где наши производители еще не научились в таком большом объеме и столько новых товаров так быстро производить. Я не исключаю, что в какой-то момент доля иностранных поставщиков может начать расти. Мы очень гибкий бизнес и умеем в сжатые сроки перестраивать наши цепочки поставок.

— Как сейчас складывается ситуация с импортом из Китая, учитывая трудности с логистикой в пандемию?

— В морских перевозках сейчас дефицит контейнеров, стоимость фрахта с начала года выросла в пять раз. Определенное давление на себестоимость в связи с этим мы, конечно, ощущаем, но нам удается доставлять весь необходимый ассортимент в срок. Мы заказываем десятки тысяч контейнеров в год, и их держат для нас наши давние партнеры в Китае.

— Как в таком случае вы удерживаете цены на полках магазинов?

— Это хороший вопрос, потому что мы действительно остаемся ценовыми лидерами в большинстве своих категорий. Мы можем существенно влиять на себестоимость товара, так как дорабатываем продукты или, наоборот, упрощаем их и переводим в более низкие или высокие прайс-пойнты, оптимизируем расходы на упаковку, сокращаем количество товара в наборе и т. д.

— Не возникает трудностей в работе с Китаем?

— Китайские партнеры нас понимают с полуслова.

— Сколько их?

— Это десятки поставщиков, в основном крупные агенты. Они размещают наши заказы на нескольких тысячах фабрик, собирают наш ассортимент. Это наши долгосрочные партнеры, расстояние никак не мешает скорости принятия решений.

— Сколько у вас российских поставщиков?

— Их гораздо больше: около 500–700. Каждый год, а иногда и каждый квартал появляются новые поставщики. У нас есть база данных, где все поставщики без каких-либо исключений могут, ознакомившись с нашими правилами, предложить свою продукцию.

— Учитывая формат, у сети, возможно, и специфическая аудитория. Кто ваш покупатель? Как он менялся и менялись ли его предпочтения?

— Наш покупатель — самый обычный, без какой-либо специфики: ядро целевой аудитории остается неизменным, это 70% женщин, 30% мужчин. Средний возраст около 40 лет. Дальше ядра существует много разных групп: пенсионеры, студенты, школьники. Благодаря обратной связи в соцсетях, программе лояльности, статистике продаж мы можем легко отслеживать изменения потребительского поведения и менять ассортимент. Так, в первом полугодии резко начал снижаться спрос на товары не первой необходимости и расти спрос на продукты питания. Мы перестроили рекламные коммуникации в сторону таких товаров и расширяем предложение.

— Отличается ли ассортимент сети от региона к региону?

— Он идентичен во всех 4,7 тыс. магазинов. Разница может быть только в одном: где-то товар из новой партии поставок продался быстрее, где-то — чуть медленнее.

— Недавно американский Dollar Tree объявил, что отходит от концепции «все по $1» и поднимает цены. Вы планируете такой шаг?

— Для наших американских коллег рост цен — явление экстраординарное. Для нас же инфляция — это норма. Мы постоянно мониторим структуру наших прайс-пойнтов на предмет соответствия ожиданиям потребителей и наших ожиданий по собственной прибыльности. Сейчас думаем о новых прайс-пойнтах, но пока без выхода в более высокие ценовые сегменты.

— С учетом большого количества магазинов сети необходимо наращивать складские мощности. Какие у вас планы на этот счет?

— Мы определили несколько территорий, где считаем самым эффективным размещение наших складов. Мы хотим в ближайшие четыре-пять лет удвоить свои складские площади, инвестировав около 15–16 млрд руб. Что касается формы собственности, будут ли собственные склады либо арендные, все определяется из экономической целесообразности приобретения каждого склада, который мы найдем.

— Почему сейчас планы по инвестициям в склады выше, чем ранее заявляемые, а планируемый метраж тот же?

— В большей степени это связано с мировым ростом цен на сырьевые товары, на металлы и металлоконструкции. В меньшей степени — с незначительным ростом потребности в площадях в среднесрочной перспективе.

— Крупные ритейлеры говорят, что региональную экспансию сдерживает дефицит складских и логистических мощностей на местах. Вы это ощущаете?

— Я не могу однозначно утверждать, что существует нехватка в таких объектах. У ритейлеров есть возможность решить эту проблему. Например, наш последний складской комплекс в Краснодарском крае мы строили с партнером А2. Сейчас находимся на финальной стадии утверждения площадки в Поволжье. Там тоже, учитывая темпы роста сети, потребуются новые мощности. Думаем о приобретении третьего склада в Москве.

— В Поволжье вы будете строить сами или это сделка built-to-suit, когда девелопер возводит объект под конкретного заказчика?

— Мы приобретаем склад, который под наши требования строит девелопер. У каждой компании существуют свои требования к таким объектам, поэтому у нас в стране в сегменте логистической недвижимости получило широкое распространение built-to-suit. По такой схеме ритейлеры не только приобретают объекты в собственность, но и арендуют.

Для компаний розничной торговли проблематично купить или арендовать давно построенный склад, где площади оказались вакантными.

Требования со стороны крупных сетей к качеству таких площадей заметно увеличились.

— Складывается впечатление, что Fix Price тратит на маркетинг не очень существенные бюджеты. Планируете наращивать?

— Понятие высоких и низких расходов разнится. Мы тратим достаточно денежных средств, чтобы донести нашу идею и наш посыл до потребителя. Понятно, что самый эффективный для нас канал — это телевидение, учитывая нашу целевую аудиторию. Мы стараемся планировать рекламную кампанию таким образом, чтобы в первую очередь достучаться до ядра целевой аудитории.

— Не намерены привлекать более молодых покупателей, продвигая сеть через TikTok или Telegram?

— Мы во всех соцсетях присутствуем и с молодой аудиторией тоже работаем. И она к нам идет, в основном это школьники и студенты.

— Трендом последних лет на розничном рынке стали дискаунтеры. Например, «Светофор» выбился в лидеры по приросту новых площадей за первое полугодие, по данным InfoLine. Ощущаете ли усиление конкуренции?

— Прямой конкуренции дискаунтеров с Fix Price нет, так как у нас нет аналогов. Что касается «Светофора», то по сравнению с другими розничными игроками он относительно молодой, поэтому у него и потенциал для развития больше с точки зрения того же присутствия в регионах.

Опять же никто на рынке не может дать точный ответ, что такое дискаунтер. Поэтому так называют все магазины, если это не супермаркеты или не гипермаркеты. На самом деле такой формат предполагает ограниченный ассортимент, минимальные инвестиции. Подобные сети существуют благодаря большим объемам продаж и минимизации операционных расходов. Конкуренции с ними мы не боимся. Находясь рядом с узкоспециализированными магазинами, мы можем выиграть, предоставляя более широкий спектр товаров.

— Есть ли планы развивать собственную онлайн-торговлю?

— Сеть сейчас покрывает практически всю Россию. Мы представлены в 78 регионах, больше чем в 1 тыс. городов и населенных пунктов России. Мы продаем тот самый необходимый ассортимент, который потребитель чисто теоретически может и на маркетплейсах найти, но ему придется ждать доставку и покупать товар по картинке. По сути, в большинстве случаев если это неизвестный покупателю товар, то он покупает кота в мешке. В Fix Price можно гарантированно взять примерно этот же товар, как правило, дешевле.

Что такое наш товар на маркетплейсе?

Каждую единицу товара надо каким-то образом доставить на склад, а себестоимость обработки одной единицы товара в интернет-магазине, думаю, сопоставима со стоимостью нашего товара, если говорить про недорогие позиции.

У нас есть формат click and collect и партнерство со «Сбермаркетом», но в сумме онлайн-продажи у нас едва достигают 1%. Впрочем, замечу, что для нас онлайн-канал — это инкрементальные продажи за счет новых покупателей.

— И все же возвращаюсь к вопросу: планируете ли сами заниматься онлайн-торговлей?

— Нет, мы пока не стремимся развивать свой маркетплейс или интернет-магазин.

— В сегменте b2b развиваться планируете?

— В этом направлении мы не работаем.

— В социальных сетях можно найти сюжеты о работе в вашей сети. Якобы в компании проблемы с трудоустройством, социальных гарантий нет. Как вы ответите на эти претензии?

— Разве публичная компания может организовывать процессы или взаимодействие с персоналом — а это 30 тыс. человек,— нарушая трудовое законодательство? Конечно, нет, это просто невозможно сделать, нарушение будет сразу выявлено, и компания понесет большие репутационные потери. Мы строго следуем Трудовому кодексу при приеме и взаимодействии с нашим персоналом.

Наверняка всякие ситуации случаются, но при этом у компании есть четко выстроенная структура контроля за процессами, происходящими в точках продаж. Есть установленные правила доплаты и мотивации сотрудников за дополнительное время, переработки или замену сотрудников по каким-то причинам, есть надбавки за выслугу лет. Компания также внимательно отслеживает ситуацию на рынке труда и пытается всегда индексировать уровень зарплат под средний уровень оплаты персонала в отрасли. Наконец, есть комитет по этике, на котором рассматриваются все обращения сотрудников.

— Сейчас особую популярность приобрел вопрос по устойчивому развитию бизнеса. Какие шаги в ESG предпринимает ваша компания в этом направлении?

— Это очень важный вопрос, и понятно, что ESG и бизнес очень между собой связаны. Мы запустили масштабный проект внутри компании, для того чтобы привести все показатели и отчетность об устойчивом развитии в соответствие с лучшими корпоративными практиками на рынке. Первую стратегию и первые отчеты ESG об устойчивом развитии представим в следующем году.

Источник: газета «Коммерсант»