«Одно из важнейших решений в период рецессии – правильно определить цены. В период бума не нужно их тщательно рассчитывать. А теперь придется!» – писал редактор и постоян-
ный автор Fortune Джефф Колвин в 2009 году.204 В период кризиса цена становится наиважнейшим и при этом непонятым инструментом. Обязательное условие разумного ценообразования
– ясное понимание взаимосвязи между ценой и объемом продаж. Что меняется с наступлением кризиса? Ценовые изменения будут иметь другие последствия в период кризиса по сравнению с нормальными, стабильными условиями? Самая распространенная реакция в период кризиса и при этом самая ошибочная: снижать цены или увеличивать скидки. Как объяснить это контрпродуктивное поведение? В большинстве случаев, опять-таки, главная мотивация стремление сохранить существующий объем производства и обеспечить сотрудников работой, чтобы не пришлось их увольнять или отправлять в принудительный отпуск.

Производственный кризис означает, что компания продает меньше товара по той же цене. Однако это ни в коем случае не значит, что компания может продать то же количество товара, что и раньше, если снизить цену. Это чудовищная иллюзия, которая редко соответствует действительности. Почему? Можно назвать две причины. Во-первых, кризис изменил кривую спроса, направив ее вниз, а это значит, что компания не продает столько же товара,
сколько раньше. Предыдущая кривая спроса уже не актуальна. Во-вторых, снижение цены или большие скидки не приносят желаемого роста продаж, так как конкуренты тоже снижают цены.
Одного этого достаточно, чтобы развеять надежды компании на рост доли рынка или удержание объема продаж. Ошибочно полагать, что высокие цены отталкивают потребителей от продаж во время кризиса; они перестают покупать, потому что чувствуют неопределенность и придерживают деньги. Как правило, незначительное снижение цен практически не избавляет потребителей от этой неуверенности. Поэтому разумнее было бы воздерживаться от агрессивных ценовых изменений в период кризиса. Скорее всего, компания начнет ценовые войны, которые не увеличат ничьих объемов продаж, зато надолго разрушат маржу. Существует и другая иллюзия – что можно пережить кризис, вообще не меняя цен….

Если уже нет возможности избегать снижения цен или ценовых уступок, необходимо структурировать его таким образом, чтобы минимизировать негативное воздействие на маржу и максимизировать позитивное воздействие на объем продаж.

В поисках успешного примера можно взглянуть на Hela – региональную сеть товаров для ремонта и обустройства дома в Германии. По сей день немецкие розничные магазины закрываются по воскресеньям, за исключением четырех особых дней в году.
В одно такое воскресенье, весной 2009 года, один магазин Hela предложил скидку 20 % на все покупки. На парковке и соседних улицах негде было яблоку упасть. Люди буквально атаковали полки магазина. Сочетание значительного снижения цен и эффективной рекламы – помимо того, что магазин работал в воскресенье, – побуждали потребителей забыть о сомнениях и отправиться за покупками. Смогла ли Hela превратить такое колоссальное количество покупателей в реальную прибыль – другой вопрос. Компенсировали ли дополнительные продажи 20 % «пожертвованной» цены? Если допустить, что валовая маржа Hela составляла 25 %, ей пришлось бы продать в пять раз больше товара, чем в обычный день, чтобы получить ту же прибыль. Даже в кризисной ситуации и несмотря на потенциал значительных ценовых снижений вкупе с эффективной рекламой, нужно все равно крайне осторожно осуществлять такое снижение цен.

Г. Симон. «Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем про-
даж и выживание компании»

Решение для динамического розничного ценообразования SmartPricing