Александр Шубин, управляющий партнер myRetailStrategy, руководитель практики улучшений бизнес-модели розничных компаний и цифровой трансформации Retail 4.0

Сейчас многие  БИЗНЕСЫ ПОХОЖИ на СТАРП-АПы: у кого-то выручка упала на более чем 50% и нужно срочно придумывать что-то новое, иначе просто нужно закрываться, кто-то уже понимает, что через 3-4 месяца рынок кардинально изменится, включая уровень конкуренции и потребительское поведение,  и это, с одной стороны, принесет новые угрозы, с другой, откроются  новые возможности, о которых трудно было мечтать  даже год назад.  Но внешняя среда сегодня настолько динамична и турбулентна, что  управленческий «мозг» многих компаний  попадает  в ловушку неопределенности и пытается защититься обманчивыми убеждениями о том, что мы не знаем, что будет дальше, и реактивными действиями по тушению «пожаров»,  которые совершенно понятно как тушить, но «огонь» настолько завораживает, что парализует принятие очевидных действий по сокращению персонала, уменьшению издержек, расторжению договоров аренды и т.д.   Либо впадая в другую крайность — компании продолжают действовать так,  как будто  ничего кардинального не произошло, особенно это заметно в продуктовом секторе ритейла, который  еще не отошел от эйфории продаж первого квартала, и реализует инвестиционные  программы по открытию и модернизации магазинов, которые были запланированы год или два назад. Даже небольшой компании с несколькими магазинами сложно съехать с накатанных рельс, и отказаться от открытия очередного магазина на «выгодных»  условиях.    

На этом фоне появляются громкие заявления некоторых  экспертов о том, что бэст-практики умерли. Конечно, если мы пытаемся применять эти  лучшие практики  из нашего прошлого опыта к нашей существующей бизнес-модели, вряд ли можно ожидать результата.  Сегодня при обсуждении и принятии управленческих решений будет странно звучать из уст руководителя отсылка на 15-ти летний опыт работы. И это кардинально изменяет процесс принятия стратегических решений,  у кого для таких решений остается смелость и ресурсы.

Но с другой стороны, если присмотреться, и собрать все вместе, то можно увидеть, что ничего принципиального нового не произошло. Из-за того, что наложились друг на друга  много факторов: пандемия,  цена на  нефть,  резкое повышение  курса  доллара и изменение покупательского поведения в короткий отрезок времени, тенденции которые до этого были очевидны, но не для всех, резко  проявились и стали вдруг видны и очевидны всем.   Как ни странно, одним из наиболее сильных  «открытий», особенно, для продуктового ритейла стал Интернет и его возможности для продажи и доставки продуктов. И эпидемия коронавируса стала основным драйвером цифровой трансформации,  многие розничные сети кафе и рестораны, за две-три  недели запустили свои Интернет-магазины и доставку.   Мало, конечно, кто замечал, что доставка продуктов за прошлый 2019 год выросла почти на 100%.  Или тот факт, что  чрезмерная игра в финансовый рычаг и высокая  зависимость от  заемного капитала, является очень рискованной, особенно, при отсутствии достаточно  ликвидных  активов, которые можно было бы быстро конвертировать в денежный поток. Или то, что  при  кризисных явлениях  первыми покидают компанию нелояльные сотрудники и  нелояльные покупатели, и что бизнес-модель, построенная на лояльности, более устойчивая, когда 15-20% таких покупателей могут  приносить до 80-90%  прибыли розничной компании, и оказывается не  магазины приносят деньги и прибыль, а отдельные покупатели. Справедливости ради, нужно сказать, что это происходить практически во всех отраслях. Например в нашей  компании, в   направлении  Бизнес-школа 4Retail, которая была ориентирована в основном на очные мастер-классы и  очные корпоративные программы для  ритейла,  почти все программы сейчас переводятся в онлайн  дистанционных курсов с полным  комплектом видео уроков, тестов и   практических заданий, требующих развернутых ответов, на современной платформе дистанционного онлайн-обучения, хотя об этом говорили целый  прошлый год.   

Ничего нового не произошло, кроме одного.  Недавно мы беседовали с моим партнером из США Роландом,  ему 75 лет,  он имеет большой опыт в бизнесе и управлении компаниями разных отраслей, является членом Совета  директоров нескольких компаний. Я спросил его о том, с чем можно было бы сравнить текущую экономическую ситуацию. На что он ответил, что этот кризис не похож не на один другой, так как во всех другие кризисы  люди продолжали работать, создавали  добавленную стоимость, экономика работала и генерировала налоги.  В этот раз многие бизнесы ждут банкротства, а  экономику очень высокий уровень  безработицы,  и  кардинальное изменение покупательского поведения, связанное с  изменением  системы ценностей и потребностей во всех секторах. При этом, эти изменения произойдут в очень сжатый промежуток времени, и время на коррекцию бизнес-модели не так много. Эту ситуацию можно сравнить с ситуацией  онлайн-доставкой и Интернет-магазинами,  когда многие  розничные компании, сети кафе и ресторанов рассуждали и обсуждали необходимость  этого канала в течение нескольких лет,  но сейчас пришлось быстро за месяц что-то делать. Но когда это делается  наспех, то результат, конечно, оставляет желать лучшего.

Какие же вопросы важно задать при коррекции и трансформации бизнес-моделей розничной компании?  Мы специально в рамках нашей   услуги «СПРОСИ У ЭКСПЕРТА»  подготовили своеобразный чек-лист,  вопросы которого  помогают найти  и определить ключевые области и направления трансформации бизнес-модели:  

• Какое  финансовое состояние, текущие активы компании  и операционная эффективности на уровне отдельных направлений и торговых точек?  Для многих компаний  потребуется произвести чистку баланса, сбросить балласт, и  резко снизить операционные расходы, закрыв убыточные объекты и направления. 
• В каком секторе розничной торговли и потребительского рынка находится ваша компания,   когда и на сколько будет отскок и потенциал роста ?   Если Вы  находитесь в  перспективном розничном секторе, который может быстро восстановиться  после  кризиса, например через год,  и имеете хороший баланс, возможно вам стоит задуматься об инвестировании в конкурентные преимущества, включая  привлечение талантливых сотрудников, удачные локации и результативные технологии.
• Какая доля и сколько лояльных покупателей  есть  у вашей компании,  какая их корзина и кто они? 15-20% локальных покупателей могут приносить вам до 90% прибыли компании. Остались ли они с вами сейчас и останутся ли они в ближайшем будущем.  Возможно ли,  расширение вашего присутствия в кошелке этих покупателей через дополнительные услуги и категории товаров?  Например, Додо Пицца,  имея платформу,  службу доставки и большую базу лояльную покупателей, начала активно расширять ассортимент,  привлекая партнеров.
• Как мы можем использовать Интернет, онлайн-каналы,  и платформы в продажах и в коммуникациях? Не всегда, обязательно создавать свой Интернет-магазин,  возможно имеет смысл воспользоваться существующими  платформами. Например, один магазин товаров для дома и интерьера в региональном городе в Инстаграм имеет более 450 тыс.  активных подписчиков,  что позволяет ему  эффективно использовать все преимущества  социальных сетей.
• Как скорректировать стратегию и  систему ценообразования?  Операционный рычаг влияния цен на прибыль для розницы самый высокий из всех факторов, и может достигать 10, т.е. при снижении выручки из-за ценообразования на 1% при том же количестве продаж, прибыль может снизиться на 10%.  При снижении количества покупателей и изменении покупательского поведения придется  быстро корректировать ценообразования, включая пересмотр KVI и маржинальной рентабельности. Одна из моделей стратегии низких цен – клубная система,  которую успешно на  протяжении  десятилетий реализует COSTCO, второй в мире ритейлер, которому удается работать при рентабельности по  общей марже в 11%.
• Какие  ключевые дифференцирующие компетенции,  способности и ресурсы есть у  вашей компании?  В чем ваша компания «чемпион» и что делает лучше других?  Какие из них останутся востребованы в будущем?  Возможно, ваша компания умеет быстро находить новые   интересные товары и выводить на рынок, и это делает лучше конкурентов…
• Какую дополнительную ценность мы можем создать на пересечении разных отраслей, и каких «не наших» покупателей мы можем обслужить?  В этот кризис, уже очевидно будут фундаментальные сдвиги отраслей, многие отрасли схлопываются, но при этом, соответствующая потребность никуда не исчезает, и это может создавать возможности для компаний из других отраслей.  Например,  форматы аптек с фитобарами или кофейнями, интегрируют две отрасли.  Или обслуживания юридических лиц розничными компаниями. 
• Какой синергетический эффект с какими  партнерами и поставщиками, конкурентами ваша компания может получить?   Например,  объединение  производственных площадок, или взаимный аутсорсинг персонала  и т.п.
• В каких бизнес-процессах мы можем использовать машинное обучение и системы, так называемого, искусственного интеллекта?  Сегодня технологии ML и AI уже  доступны не только для больших компаний, но для средних и малых. Их применение  лежит в различных областях, начиная от динамического  ценообразования и персонализированных промо предложения для каждого покупателя, до  прогнозирования покупок,   контроля  наличие товаров на  полке, распознавания покупателей,  общения  с покупателями и т.п.

В поисках  ответов на эти вопросы чек-листа трансформации бизнес-модели могут помочь не седые консультанты,  умудренные опытом,  а  быстрые эксперименты и тестирование  гипотез на практике через создание и вывод на рынок  MVP ( минимальной версии продукта или ценностного  предложения),  как это делают многие СТАРП-АПы. Сегодня фактически портфельная стратегии многих бизнесов должна  превратиться инновационный портфель быстрых гибкие и легких старт-апов.  

БЕСПЛАТНАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ «СПРОСИ У ЭКСПЕРТА»